OKR管理干货｜ KPI行之无效时，如何驱动一个团队有效协同工作？

KPI行之无效时
如何驱动一个团队有效协同工作？

OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。

官方的概念说完，我来直白的描述给你们听，OKR是一种目标管理工具，是战略管理工具，只是在某些时候被用于绩效管理，下面我们再看看真正的干货。

OKR前世生

我们来聊聊OKR的前世今生，OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，好多大型互联网公司，比如google，比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用，BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。

SO, 在此处全程研发君想纠正好多人对OKR的误解，首先，这不是一个纯的绩效考核工具，OKR甚至与你的绩效工资是可以没有关系的【注：有关系或者没关系都可以，只是在看设计的时候会不会与KPI结合起来】。

但是OKR是一个与MBO一样，有着SMART原则的目标管理工具，如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

OKR合适什么企业：

1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。

3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。

什么是OKR敏捷绩效管理：

在说OKR如何运用之前，必须要了解 OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”

为何说叫“敏捷绩效管理”？是因为OKR与KPI不一样，KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI不可能每次考核前都改是吧？看上图就明白，把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。

在过去，基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的新型行业企业，需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”，于是就有了OKR, 在OKR当中，我们给了各种各样的“优秀的样板”，告诉员工应该怎么去做，于是这就是kR。而通过这个KR得到一个什么样的结果，就可以用KPI 或者是OKR工具进行考核。

通过这张图我们可以详细了解两者之间的区别，不过我们还是拿我们通过用这个工具最牛逼的GOOGLE公司来分析更稳妥。

Google Ventures的Rick Klau有个视频，专门介绍了OKRs。
这里将其中的要点做了摘录，并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比：

1、OKRs要可量化的（SMART OKRs）——这与KPI要求没什么不同

2、OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个

3、公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似

4、OKRs每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似

5、OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的

关于这条，全程研发君有话说：较多HR不明白为何是OKR的“O”要叫野心大、难度大、创新的。因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要很努力的去跳去够的。听过我课的同学应该记得，我在绩效考核课程说, 绩效考核目标是“跳一跳才够得上满分”是最合适，那么我要告诉你，OKR的“o”是你要很努力的跳，够还要特别正确的姿势很努力的跳，也不一定会得满分的。不过不用担心，OKR在最终评分的时候是不以100分为荣的，因为包含最 “野心”目标，所以优秀的员工，也就是KPI差不多可以获得100分的员工，在OKR管理工具考核的时候应该是在0.4-0.6分，也就是我们经常说的50分-60分左右拉。

那么从这个点可以看出，如果你在并行同时使用OKR管理与KPI考核，你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。。。。甚至100分。。。那你的O肯定设置的有问题了，这不是KPI, OKR的真谛是发挥每个人的内驱动力的，把最优秀的人的标准行为再进行优化式的固化后得以传承。员工是在不断修订的O与KR当中将自己“关键事件”给予调整与固化。我们需要有一定的量化。

6、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的，在传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了

7、60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）

8、OKRs结果不用过于考核——word天，不用于考核，是的没错，从开始Okr产生的时候，这不是做为绩效考核工具来的！这是为了帮助互联网企业的不能用KPI的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”而设计的！

这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念好多同学问，那GOOGLE真的不考核吗，咳咳，我们回头来聊。

段落总结一：上述那么多话，你们会发现OKR天生就有两个典型特征：

1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的；

2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧？

段落总结二：OKR与KPI的区别总结

1、OKR要求员工有规范的工作点去工作，你可以创新去思考你关键动作点在哪里，通过这样的努力，你就可以得到KPI工作成果。

2、类似创业企业，一个阶段可能无法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期试错、创新。找出战略发展方向。

3、在一些相当成熟的企业，所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的，成熟的。员工只需要按动作点去做，所以只有KPI。

OKR设计

1、目标设计

刚刚在上一条我们也已经提到了，OKR的目标必须是有也野心的，所以有所谓“专家”跑出来说“与KPI"差不多，肯定不是拉，还是有些差距的，你的KPI拿100分，你的OKR可能只有0，5分，这才是正常！！证明你的O比你KPI要高很多！

上面这个截图能看出一些，在之前的网站速度上，可能你只能做到速度提高20%，但是在OKR的O当中，这个就肯定会是30%，华丽丽的30%！！才是最合适的O，用户交互速度提升15%，那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力的跳也就拿到60-70分才是最优秀的O设计。

我们看这张图就明白，球队总经理这个季度的O就是赢得超级赛和上座率达88%，那么可能在过去，这个球队赢得赛的可能性并不是很大。i好，这样分解就能看出来了，总教练的季度现在是分解成了KR，三条KR就是“最快到达梦想O的途径” 刚刚我们提出，这才是OKR管理的“真谛”。当然我们必须明白，这个总教练或者每场平均是20码。

2、设计流程

好吧，这个流程好多HR说太理论，其实就是实现 “ 怎么样做才可以到达我要的那个O” 。继续来看大牛GOOGLE的流程：在GOOGLE，它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：

这个看懂了吗？这是业内大神整理出来的大牛级的OKR设计流程。。。

3、设计周期

这个一张图解决！看看这个，标准的GOOGLE的OKR周期，不过研发君要告诉你们，这是按季度来做的，如果你是中小企业，又是发展特别迅速的新型行业初创，我建议你们可以一个月做。

好了，我们知道了，按季度来，时间节点也懂了，流程也明白了，能给点样稿吗？

好吧。HR是我见过最懒的生物啊。。。唉，什么都想要现成的！真的，多少HR寻求帮助都是要找“鱼”和我要现成的“制度、指标、你怎么看这个问题” 我去，那你是招聘了一个私人顾问啊！怎么可能！吐槽一下，不要太依赖他人！自己学会思考！举一反三好不好？你会收获更多的！成长的比研发君更快的，整天和我要现成东西的HR,我觉得啊，唉，真的成长会慢的。

4、设计样稿

这两张是GOOGLE公司的个人OKR样例。我们来看过去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表

通过这两个GOOGLE的OKR样例和摩托罗拉公司的OKR样例，我们明显看出了OKR的特点吧：有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。BUT,绝对不是KPI那种“及时率、错误率“当然，OKR做为目标管理工具是可以与KPI考核工具结合使用的，一般在传统企业，非新型互联网企业是可以的，本文的最后我会拿案例来说。

你们会发现这样的问题，这些KR都不是KPI那样的准确指标吧，但都有量化，是一种“指导性途径” 你只要按这个去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现你的O的0.5-0.6分。

其实，OKR就是把最优秀的员工的“做事途径”给不断优化，然后帮助每一个同岗位员工去做同样的事情来实现想要的结果。

总结一下：所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”？

SO,KR是必须具备以下特点的行动：

1、必须是按这个方向及正确“途径” 做就能实现目标的；

2、必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；

3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

5、必须是和时间相联系的。

好，看到又总结出KR的特征以后，又要告诉大家逻辑性引出来的结论：

1、并不是所有的公司都合适OKR, 哪些公司合适详见我本文最前方；

2、并不是所有的岗位都合适拿OKR目标管理法来做考核的，有些岗位还是直接拿KPI更有效果一些；可能在某些企业里，将OKR与KPI结合起来用更合适；

3、OKR想要实施得当，必须是在企业里有一定“目标”文化、快节奏变化、过程控制严格同时有充分沟通机制的。

如何实施OKR

一、实施流程

每个月末的总结月度例会由领导带着大家讨论确定下个月的O，一般是先分组讨论再拿出来展示，然后写下来勾出可行性与是否是合适的O，如果是把结果导入KPI，就需要先讨论O与KR再把KR与KPI结合起来分组讨论（这个很重要，OKR的文化是目标管理文化，最看中的就是敏捷调整KR沟通的过程）在过程中不断沟通与帮助修订才能保证获得你要的O目标，那么与KPI结合使用就是才能保证你按这个KR做到60分才能达到KPI的100分。一个动态的状态引导是OKR 实施过程的关键。

二、我们拿影视电影后期制作人员来举例，什么样的O是他跳一跳很努力的做的目标？比如说你现在的制作时间是3天，那么这个O可能就会考虑成为缩短到2天或者1天半。你的制作效果是否应该是更多更优质？